Nieuwsarchief

ADO Den Haag speelt dit jaar voor het derde achtereenvolgende seizoen in de eredivisie. Daar mogen we met z’n allen dankbaar voor zijn, want onze club komt van ver.  Sportief gezien wist ADO Den Haag in 2008 via de nacompetitie promotie af te dwingen vanuit de Jupiler League. De afgelopen twee seizoenen wist ADO Den Haag zich rechtstreeks te handhaven in de eredivisie, maar gemakkelijk ging dat niet. Het huidige seizoen is ADO Den Haag boven verwachting goed begonnen.

Financieel gezien werd ADO Den Haag twee jaar geleden van een faillissement gered. De inkomsten zijn de afgelopen twee seizoenen flink toegenomen, maar ADO Den Haag lijdt nog altijd verlies. Een bedrijf (want dat is een betaald voetbalclub) kan geen verliezen blijven lijden. Het sportief goede begin in de competitie kan eraaan bijdragen dat ook financieel de betere jaren voor ons liggen.
Sportieve- en financiele winst komen niet zomaar aanwaaien. Daarvoor moet veel werk worden verzet. Onmogelijk is het niet, want ADO Den Haag is een club met een enorm potentieel.
Met de overgang naar het nieuwe stadion in het Forepark is ADO Den Haag steeds meer de club geworden van heel Haaglanden, een regio met 1,5 miljoen inwoners. De businessclub van ADO Den Haag is de grootste van Haaglanden. Het is dé ontmoetingsplek van bedrijven en bestuurders uit de regio. ADO Den Haag is ook diep geworteld in de samenleving, niet in de laatste plaats door de vele sociaal-maatschappelijke activiteiten die ADO Den Haag (meer dan welke club ook) jaarlijks verricht.
Ondanks de recessie nemen de inkomsten nog steeds toe. Steeds meer mensen weten de weg naar het stadion te vinden. Verschillende keren kon al het bordje ‘uitverkocht’ aan het stadion worden gehangen en steeds meer sponsors verbinden zich aan de club. Met de jonge aanwas zit het ook wel goed. Al meer dan 2500 kinderen zijn ADO-kid. Het imago van ADO Den Haag is de laatste jaren aanmerkelijk verbeterd (bron: Club Position Matrix KNVB 2010) en het nieuwe stadion is nu al het sfeervolste stadion van de eredivisie (bron: Fanonderzoek KNVB 2010).
Als we het potentieel van ADO Den Haag ten volle willen benutten, zullen we daar met elkaar keihard aan moeten werken. Om de komende jaren met de club sportieve- en financiële groei door te maken, komen we er niet als we jaarlijks zo goed en zo kwaad als dat gaat de club vooruit helpen. We zullen dan een stip op de horizon moeten zetten die richting geeft aan ons handelen. Niet alles zal in één keer lukken, maar stap voor stap zullen we de club moeten brengen naar daar waar ADO Den Haag thuishoort. Dat kan alleen als aan ons handelen beleid ten grondslag ligt.
Om die reden verschijnt nu dit beleidsplan voor de seizoenen 2010-2015. Het beleidsplan moet richting geven aan het handelen van ADO Den Haag voor de komende vijf jaar. Het beleidsplan is tot stand gekomen na brainstormsessies met alle stakeholders. Zo hebben medewerkers, supporters, sponsors, (oud-) spelers, technische staf, medische staf, ledenraad, en de gemeente Den Haag input geleverd voor dit beleidsplan.
Doelstelling:
Bij het formuleren van een doelstelling voor de komende vijf jaar is het zaak om goed te kijken wat we met elkaar willen bereiken binnen de mogelijkheden die ADO Den Haag heeft. Daarbij zullen we ons moeten realiseren dat Keulen en Aken ook niet op één dag zijn gebouwd. Bestendige groei gaat met kleine stappen. Incidenteel zullen er uitschieters naar boven en naar beneden zijn, maar structureel zullen we de winst jaar na jaar moeten zien te boeken.
Een van de manieren om tot de doelstelling te komen, is het afpellen van wat we per se niet willen. Dat is namelijk de ondergrens van het doel dat we onszelf stellen. Wat dit laatste betreft staat het trieste voorbeeld van de recente ondergang van HFC Haarlem op ons netvlies. ADO Den Haag mag nooit verdwijnen. Veel supporters eten en drinken ADO Den Haag, gaan ermee naar bed en staan er mee op. ADO Den Haag zorgt voor zingeving in hun leven. De club zit in hun hart. Dat betekent dat we ten koste van alles ervoor moeten zorgen dat ADO Den Haag financieel gezond is.
Handhaving in de eredivisie is voor ADO Den Haag van levensbelang. ADO Den Haag heeft in de periode 1993-2003 een lange tijd doorgebracht in de woestenij van de eerste divisie. Veel kinderen uit de regio werden toen fan van een andere (eredivisie)club en veel talentvolle jeugdspelers uit de regio probeerden hun ambities bij andere clubs te verwezenlijken. De laatste twee seizoenen in de eredivisie laten zien dat ADO Den Haag erin slaagt om het gebied dat verloren is gegaan, snel terug te veroveren. Onder meer de aanwas van sponsors en de altijd volle Familietribune getuigen hiervan. Degradatie zou dat proces weer in de kiem smoren. Daarnaast is degradatie voor de club financieel gezien een rampscenario. ADO Den Haag heeft in vergelijking met andere clubs relatief hoge kosten voor huisvesting (bron: benchmark KNVB). Dat maakt dat een verblijf in de eerste divisie (met de daarmee gepaard gaande lagere inkomsten) nooit lang kan worden volgehouden.
Maar als er een goed beleid wordt gevoerd, moet het – gegeven het potentieel van ADO Den Haag - mogelijk zijn om over een aantal jaren stabiel in het linker rijtje van de eindrangschikking van de eredivisie te komen. Om aan te geven dat dit een ambitieus streven is: de laatste keer dat ADO Den Haag aan het einde van het seizoen in het linker rijtje stond, was in 1979; meer dan 30 jaar geleden. De komende vijf jaar zal ADO Den Haag stap voor stap structureel moeten klimmen op de ranglijst naar een positie in het linker rijtje van de eredivisie. Er zullen natuurlijk incidentele uitschieters naar boven en naar beneden zijn. Denk aan een club als Heracles Almelo die het afgelopen seizoen boven verwachting heeft gepresteerd. De stijging van de inkomsten zal het geleidelijke pad omhoog volgen. Mede daarom zijn we ervan overtuigd dat alleen geleidelijke groei leidt tot bestendige groei.
Deze overwegingen leiden tot de volgende doelstelling: “ADO Den Haag groeit de komende vijf jaar naar een stabiele club in het linker rijtje van de eredivisie, speelt aantrekkelijk voetbal en het stadion is een belangrijk ontmoetingscentrum voor veel doelgroepen uit de gehele regio”. Dit alles vanzelfsprekend binnen gezonde financiële randvoorwaarden.
Strategie:
Nu de doelstelling is geformuleerd, is het de vraag hoe we die doelstelling gaan bereiken. Met andere woorden: welke strategie voeren we? Dat doen we vanuit verschillende perspectieven: het sportieve perspectief; het financiële perspectief; het klant (supporter/sponsor) perspectief; en het organisatorische perspectief.
Sportief perspectief:
- Technische beleid door collectief vormgeven:

Het technisch beleid moet door een collectief worden vormgegeven. Meer mensen weten per definitie meer dan één. Bovendien worden zaken dan vanuit verschillende perspectieven bekeken. Belangrijke besluiten, bijvoorbeeld over het aantrekken van spelers, mogen niet in handen liggen van een enkele passant. Er zijn vaak grote sommen geld mee gemoeid. De commerciële medewerkers van de club kunnen nooit zoveel sponsors werven als één man in vijf minuten kan uitgeven aan spelerssalarissen of transfersommen. Mede daarom moet het technisch beleid door een collectief worden vormgegeven. 

Idealiter wordt het technisch beleid vormgegeven door een technisch manager die een team van technische mensen om zich heen verzamelt en wekelijks overleg voert over de selectie, de scouting, welke jeugdspelers eraan komen, etc. Pas dan kan je op de lange termijn goede resultaten krijgen. Vraag ook oud-spelers/trainers om advies. Luisteren kan nooit kwaad en bovendien bindt je mensen aan de club. Het collectief overlegt over het aan- en verkopen van spelers. Dat leidt tot betere besluiten. Besluiten worden dan namelijk breder gedragen. Je voorkomt dan tevens dat een nieuwe speler op de verkeerde manier een spelersgroep binnenkomt.
Een trainer is per definitie een passant. Als het goed is, komt hij in een goed draaiende organisatie terecht. Het technisch beleid is het kader waar binnen gehandeld wordt. Het is geen vereiste dat een trainer van ADO Den Haag uit Den Haag komt of hier gevoetbald heeft. Hij zal zich wel moeten voegen bij de cultuur van de club. Het belangrijkste is dat hij bewezen kwaliteit heeft. Dan gaat het om omgaan met zijn staf, mensenkennis (want karakters kunnen verschillen), vertrouwen geven, spelers beter maken. Hij moet ook specialisten op een bepaald gebied tot zijn kring toelaten. Dan kan er meer uit een spelersgroep worden gehaald. Ook met een goede samenstelling van de selectie (juiste balans tussen spelers die nog niet op hun top zitten, ervaren jongens, juiste karakters bij elkaar) is veel winst te behalen.
- Waar mogelijk opleiden in plaats van kopen

ADO Den Haag heeft niet het geld om grote transfersommen voor spelers op tafel te leggen. Het salarishuis staat ook niet (meer) toe dat spelers van buiten de EU worden aangetrokken. ADO Den Haag moet het dus vooral hebben van transfervrije spelers, maar bovenal van goed opleiden en scouten. En vervolgens door  jonge talenten vast te leggen, zodat ze niet gratis de deur uitlopen. Idealiter kan dan het eerste elftal steeds een beetje beter worden gemaakt.

De jeugdopleiding van ADO Den Haag is vermaard. ADO Den Haag heeft de nodige jeugdvoetballers in de opleiding gehad, die bij ADO Den Haag of elders furore hebben gemaakt (in het recente verleden onder meer: Elia, Bodde, Janmaat). Als gevolg van de economische crisis is het transfersysteem goeddeels ingestort. Dat maakt dat de kosteneffectiviteit van de jeugdopleiding onder druk staat. Er zullen dus scherpe keuzes gemaakt moeten worden.

Het belangrijkste uitgangspunt is dat de beste jeugdspelers in de regio bij ADO Den Haag terecht komen. ADO Den Haag vervult voor de clubs in de regio een spilfunctie. Voor jeugdspelers moet het een eer zijn om door ADO Den Haag te worden gevraagd. Talentvolle jeugdspelers kunnen bij ADO Den Haag onder leiding van gekwalificeerde jeugdtrainers nog beter worden. 

Met de (netwerk)clubs in de regio onderhoudt ADO Den Haag goede banden. De scouting brengt jeugdspelers in kaart. Talenten worden uitgenodigd om buiten de trainingen bij hun eigen club extra trainingen te volgen bij ADO Den Haag. Alleen de besten stromen vervolgens in om op het hoogste niveau nog beter te worden. Sommige jeugdspelers zijn laatbloeiers. Daarom is ook de scouting van al wat oudere spelers van belang.

Als spelers uit de opleiding doorstromen, verhoogt dat het gevoel van trots op de club. Voor veel jongetjes in de Haagse regio is het een droom om in het eerste van ADO Den Haag te spelen. ADO Den Haag heeft in de selectie van alle eredivisieclubs de meeste spelers uit de eigen regio in de gelederen. Natuurlijk redt je het niet alleen met Haagse jongens. Als spelers uit de eigen kweek echter hebben bewezen eredivisiewaardig te zijn, is het verstandig om hen vast te leggen. Dat geldt zeker als tegen vergelijkbare kosten alleen een vergelijkbare speler zonder binding met de regio moet worden binnengehaald. 

- Speelstijl die past bij karakter: Haagse Bluf (passie!)
ADO Den Haag moet een speelstijl hanteren die past bij het karakter van de club. Bij ADO Den Haag hoort aanvallend voetbal. Supporters verlangen strijd en passie. Laf voetbal past niet bij ADO Den Haag. Er is toch niet voor niks de uitdrukking: ‘Haagse Bluf’?
ADO Den Haag speelt meestal zijn beste wedstrijden tegen Ajax en Feyenoord. Als de club het moet opnemen tegen een tegenstander waarvan iedereen denkt dat die beter is. Juist dan krijgt de tegenstander de punten niet cadeau. Die strijd en die passie zou het spel van ADO Den Haag altijd moeten karakteriseren.
De hoofdtrainer is vanzelfsprekend degene die de tactiek bepaalt. Eén ding mag hij niet uit het oog verliezen, namelijk het karakter van de club waar hij voor werkt. Voor supporters is een nederlaag best te accepteren, zolang er maar passie en strijd te zien is geweest. Dan is in ieder geval met ere verloren.
- Topsportklimaat creëren:
Bij ADO Den Haag moet een topsportklimaat heersen. Dat geldt niet alleen voor het eerste elftal, maar voor de totale organisatie: van Raad van Commissarissen tot medewerkers. ADO Den Haag is een bedrijf waar professionals het beste uit zichzelf dienen te halen ten dienste van de club. Waar spelers op het veld gaan voor de winst moet dat bijvoorbeeld ook gelden voor medewerkers op de commerciële afdeling of bij ticketing.
Voor het eerste elftal moeten de randvoorwaarden voor een topsportklimaat gecreëerd worden. Dat betreft zaken als trainingsfaciliteiten, kleding, technische hulpmiddelen. In de komende vijf jaar moet een kwalitatief hoogwaardige trainingsaccommodatie tot stand worden gebracht. Een fijne rustomgeving hoort daarbij. De spelers moeten hun werkomgeving als hun thuis gaan beschouwen. Van spelers mag verwacht worden dat zij zich als een topsporter gedragen. De medische staf kan precies aangeven (met vetpercentages e.d.) wie niet voor zijn vak leeft.
De medische staf speelt ook een belangrijke rol bij het verder professionaliseren van de club. De methoden en technieken van het testen van de fitheid van spelers verbeteren continu. Dat geldt ook voor het maken van een inschatting van de ontwikkelingsmogelijkheden van een speler. Het is zaak dat die kennis binnen de club geborgd wordt en onderdeel uitmaakt van de afwegingen die de technische staf ten aanzien van spelers maakt,  bijvoorbeeld bij het verlengen van contracten.

Financieel perspectief:
Uitgangssituatie:
In 2008 was ADO Den Haag technisch failliet. Door de goede samenwerking tussen ADO Den Haag, de gemeente Den Haag en financier Mark van der Kallen is de club overeind gebleven. In 2009 is het stadion verkocht aan de gemeente Den Haag. Hierdoor is de vermogenspositie van ADO Den Haag verbeterd. De exploitatie van ADO Den Haag is nog altijd verlieslijdend. Ondanks een – in vergelijking met andere clubs – aanmerkelijke stijging van de inkomsten was het verlies de afgelopen drie seizoenen respectievelijk ongeveer 8, 3 en 2 miljoen euro. Het eigen vermogen van de club is niet dusdanig dat we het ons kunnen veroorloven om nog langer verlies te blijven draaien.

Financiële strategie:
In vergelijking met veel andere eredivisieclubs staat ADO Den Haag er financieel gezien nog niet eens zo slecht voor. Om duurzaam gezond te zijn, zijn echter maatregelen nodig. Er zal een financiële strategie moeten worden gevoerd, waarbij voorop staat dat de club niet weer in financiële nood geraakt, maar waarbij tevens voldoende middelen voorhanden zijn om te zorgen voor handhaving in de eredivisie. Om kort te gaan: meer inkomsten en minder uitgaven.
De strategie is dus tweeledig: enerzijds een stevige groeistrategie en anderzijds een stringent bezuinigingsbeleid. Alle mogelijkheden om meer geld te genereren en alle mogelijkheden om daar waar mogelijk te besparen, zullen tegen het licht moeten worden gehouden. Voor het eerste elftal geldt bijvoorbeeld dat er slechts premies betaald kunnen worden, indien de prestaties dusdanig zijn dat de club er financieel op vooruit gaat. Voor activiteiten die niet tot de core business (het voetbal) behoren, geldt dat deze activiteiten alleen gecontinueerd kunnen worden als additionele fondsen of sponsorinkomsten worden gevonden.
Om duurzaam financieel gezond te zijn, is het noodzakelijk om behoedzaam te begroten. Als stelregel geldt: we geven niet meer uit dan er binnenkomt. Daarnaast is het van belang om te streven naar meerdere aandeelhouders, zodat de club een bredere financiële basis krijgt.
Klant perspectief:
Supporters en sponsors zijn de belangrijkste klanten van een betaald voetbalclub. Zonder supporters en sponsors heeft een club geen bestaansrecht. Toch worden de klanten maar al te vaak als iets vanzelfsprekends gezien. Er wordt vertrouwd op hun loyaliteit en er wordt te weinig ingezien dat supporters en sponsors net als iedere klant waar voor hun geld willen krijgen.
Om de doelstelling van dit beleidsplan te kunnen behalen, is het zaak dat vanuit het klantperspectief een goede strategie wordt gevoerd. Ten eerste om klanten te behouden en ten tweede om groei van het aantal klanten te bewerkstelligen.
1. Behoud klanten:
De strategie om bestaande klanten te behouden is tweeledig. Het gaat om klantvriendelijkheid en om het versterken van de klantloyaliteit.
a. Klantvriendelijkheid:
Op het gebied van klantvriendelijkheid is er een aantal zaken dat verbetering behoeft:
- Gastvrouwen/gastheren:
Iedere klant moet zich thuisvoelen in het Kyocera Stadion. De aanwezigheid van gastvrouwen en gastheren met een groen/geel sjaaltje of das helpt daarbij. Iedere klant wordt graag welkom geheten en (zonodig) de weg gewezen..
- Telefonische bereikbaarheid:
Klanten die contact opnemen met de club (of dat nu via mail, telefoon of in persoon gebeurt) dienen als de spreekwoordelijke koning behandeld te worden. Zij dienen snel antwoord te krijgen op vragen of worden doeltreffend geholpen. De telefonische bereikbaarheid van ADO Den Haag moet verbeterd worden.
- Consequente aanpak van veiligheid:
Het veiligheidsbeleid kenmerkt zich door een individuele benadering. Het gros van de supporters gedraagt zich uitstekend. Als een individu over de schreef gaat, wordt hij met de gevolgen van zijn gedrag geconfronteerd. Mensen met een stadionverbod komen – mede door de gezichtsherkenning – het stadion niet in. Behalve op de publieke tribunes dient ook in het hoofdgebouw en op de eretribune een consequent veiligheidsbeleid te worden gevoerd. Voorkomen moet worden dat klanten wegblijven, omdat zij zich door enkele kwaadwillenden niet prettig voelen bij hun club.
- Catering:
Bij klantvriendelijkheid hoort dat klanten zichzelf kunnen voorzien van kwalitatief goed eten en drinken: van goede broodjes kroket onder de publieke tribunes tot uitzonderlijke hapjes van topkoks in de Residentieclub. Na een supportersenquete zijn vorig seizoen al de nodige verbeteringen doorgevoerd. Dat we op dit punt scherp op de kwaliteit moeten blijven letten, is echter zonneklaar. In het KNVB Fan Onderzoek 2010 scoorde ADO Den Haag slechter dan andere clubs op het gebied van de catering.
b. Klantloyaliteit versterken:
Om klanten te behouden is het naast een klantvriendelijke houding in alle haarvaten van belang om de klantloyaliteit te versterken, zodat supporters en sponsors blijvend aan de club verbonden blijven. Dit kan op verschillende manieren:
- Binding met de club versterken:
Van supportersavonden met spelers tot ex-spelers die in de businessclub iets vertellen over hun tijd bij de club tot het inrichten van een ADO Museum; er zijn vele mogelijkheden om de band tussen club en klant te versterken. In de regio moet de ADO bus veelvuldig te zien zijn. Het gaat erom dat klanten continu bevestigd worden in hun keuze voor ADO Den Haag als de voetbalclub die in hun hart gebakken zit, bijvoorbeeld omdat zij het laatste nieuws van de club (via email) als eerste vernemen.
- Business to business:
Sponsors die wellicht niet zoveel op hebben met voetbal zouden de keuze moeten maken om toch bij de club te willen blijven om de doodeenvoudige reden dat het hen meer oplvert dan kost. De businessclub van ADO Den Haag is de grootste businessclub van de regio Haaglanden. Sponsors gunnen elkaar opdrachten waardoor zij er wederzijds beter van worden. Door het organiseren van speciale bijeenkomsten voor sponsors die in dezelfde sector werkzaam zijn, kan dit nog extra worden gestimuleerd.
- Uitmuntende service-verlening:
Daar waar je als klant goed behandeld wordt en de service krijgt die je wenst, wil je nooit meer weg. De service-verlening bij ADO Den Haag kan verbeterd worden, bijvoorbeeld door te zorgen voor arbeidsverdeling. Specifieke taken dienen door daarin gespecialiseerde medewerkers te worden uitgevoerd. Sponsors die bijvoorbeeld extra kaarten voor een wedstrijd willen bestellen, kunnen het beste door een vaste contactpersoon snel en efficient geholpen worden.
- Vrijwilligers eren:
Geen club kan zonder vrijwilligers. Er zijn vele taken die verricht kunnen worden en waar vele handen licht werk maken. Een goed vrijwilligersbeleid kenmerkt zich door vrijwilligers naar hun vermogen in te zetten en de ruimte te geven om zich bij hun club te ontplooien. Vrijwilligers moeten ook de eer krijgen die hen toekomt. Dat zorgt ervoor dat zij hun club eeuwig trouw blijven.

2. Groei aantal klanten:
Als ADO Den Haag de doelstelling wil halen om stap voor stap in vijf jaar tijd in het linker rijtje te komen is het onvoldoende om alleen de bestaande klanten te behouden. Dan zal namelijk ook een groei van het aantal klanten moeten worden bewerkstelligd om zo te zorgen voor een substantiële stijging van de inkomsten. Dat betekent: het imago (verder) versterken, de aanwas vergroten en meer aanloop naar het stadion creëren door het stadion optimaal te benutten als locatie voor congressen en evenementen.

a. Imago verbeteren:
- Sociaal maatschappelijke projecten:
Geen club in het betaalde voetbal voert zoveel sociaal maatschappelijke projecten uit als ADO Den Haag. Niet alleen draagt dit bij aan een beter imago; het zorgt er ook voor dat de club steeds meer geworteld is in de Haaglandse samenleving. Er zal meer en beter gecommuniceerd moeten worden over alle projecten. Dat vereist een goed communicatiebeleid en de inzet van mediapartners. Daarnaast dienen meer partijen (gemeenten en bedrijven) aan de projecten verbonden te worden als maatschappelijk partner, zodat de projecten ook gefinancierd blijven worden.

- ADO Kids:
Met de ADO Kids heeft ADO Den Haag een groot reservoir aan nieuwe fans, die opgevoed worden in goed supporterschap waarbij respect (ook voor de tegenstander) centraal staat. Door jarenlang verblijf in de Jupiler League was de eerste identificatie van kinderen in de regio met een betaald voetbalclub niet gelijk ADO Den Haag. Die achterstand loopt de club nu razendsnel in. Inmiddels bestaat de ADO Kids club uit 2500 leden. ADO Den Haag wordt hierdoor steeds meer een familieclub van vaders en moeders van allerlei rangen en standen die met hun kinderen naar het stadion gaan.

- Vrouwenelftal:
Het vrouwenelftal van ADO Den Haag draagt bij aan het imago van de club als familieclub. De vrouwen schitterden in de VPRO-documentaire ‘Mooie benen’, een verslag van een seizoen Eredivisie bij de ADO Den Haag Vrouwen. ADO Den Haag is één van de ‘founding mothers’ van de eredivisie voor vrouwen en kent de hoogste toeschouwersaantallen. Nieuwe doelgroepen komen in aanraking met ADO Den Haag en krijgen een goed gevoel bij de club.
b. Aanwas vergroten:

- Marketing- en promotie acties:
Het potentieel van ADO Den Haag is nog lang niet uitgenut. Er ligt nog veel terrein braak. Met slimme marketingacties kunnen nieuwe doelgroepen worden bereikt. Door een veel betere inzet van Databasemarketing kunnen ook verbindingen worden gemaakt tussen de klanten van sponsors en de klanten van ADO Den Haag.Bij voetbalclubs in de regio Haaglanden zijn er vast voetbalteams die een keertje de sfeer bij een wedstrijd van ADO Den Haag willen komen proeven. We zullen hen het makkelijker moeten maken, bijvoorbeeld door het aanbieden van een arrangement, waarbij het team wordt opgehaald en thuisgebracht met een bus.

- Ambassadeurs:
ADO Den Haag supporters zijn er in soorten en maten. Uit het KNVB Fanonderzoek blijkt dat ADO Den Haag supporters qua achtergrond (opleiding, sociale klasse, inkomen) in niets verschillen van supporters van andere clubs. De club (anno 1905) heeft bovendien een rijke geschiedenis met veel oud-trainers en spelers die bekendheid genieten. De vereniging HFC ADO Den Haag is de bewaker van het cultuurgoed van de club. In de Residentieclub komen bij thuiswedstrijden (landelijke) politici en CEO’s van multinationals samen. Kortom: ADO Den Haag beschikt over een rijk arsenaal aan potentiële ambassadeurs. Veel van hen willen graag iets van hun kostbare tijd spenderen aan hun club. Zij zullen verleid moeten worden om in hun kring een positief verhaal te vertellen over ADO Den Haag, zodat het aantal klanten groeit.

- Sponsor-get-sponsor
Niets werkt zo goed bij het binnenhalen van nieuwe sponsors dan het verhaal te laten vertellen door een tevreden huidige sponsor. Daarom zullen sponsor-get-sponsor acties op touw gezet moeten worden. Ook moet in de communicatie meer gebruik worden gemaakt van sponsors die vertellen wat het sponsorschap van ADO Den Haag hen oplevert.

c. Stadion als locatie voor evenementen:
Het Kyocera Stadion is centraal gelegen naast de A4 en de A12. Bovendien is er ruimschoots parkeergelegenheid. Dat maakt het stadion de perfecte locatie voor bedrijfs- of publieksevenementen. Ook op niet-wedstrijddagen dient er veel reuring te zijn in en om het stadion. Voor zakenmensen is het stadion een mooie uitvalsbasis om de lunch te gebruiken, op de woensdagmiddagen kunnen kinderpartijtjes plaatsvinden en in de avonduren zijn de verschillende zalen geschikt voor grote of kleine feesten. 

Organisatorisch perspectief:
In dit beleidsplan is vanuit verschillende perspectieven (sportief, financieel, en klantperspectief) bekeken welke strategieën moeten worden gevoerd om de doelstelling te kunnen bereiken. Het laatste perspectief is het organisatorische.

ADO Den Haag is een volksclub. Dat brengt veel gezelligheid, maar ook veel reuring met zich mee. Daar is op zichzelf niks mis mee, ware het niet dat het de sportieve prestaties niet in de weg mag staan. Er moet dus een strategie worden gevoerd, waarbij zo veel mogelijk waarborgen zijn ingebouwd om rust rond het team te creëren.

Veel heeft te maken met een goede, eenduidige communicatie. ADO Den Haag zou met één gezicht naar buiten moeten treden. We moeten naar een situatie toe waarbij de dagelijkse directie leidend is. De algemeen directeur vertegenwoordigt de club naar buiten. De Raad van Commissarissen controleert en helpt alleen desgevraagd. Het gaat dus om een heldere scheiding van de verantwoordelijkheden. Een situatie als in het verleden, waarbij de RvC overvallen werd door de financiële problemen, moet evenwel voorkomen worden, De nadruk van de werkzaamheden van de RvC ligt dus op de controlerende taak, en veel minder op de operationele.  
ADO Den Haag heeft verschillende stakeholders. Het zou goed zijn als datgene wat iedereen bindt meer centraal komt te staan. Met andere woorden: er moet gewerkt worden aan het saamhorigheidsgevoel. Dat betekent: minder naar elkaar wijzen en meer samen elkaar helpen om problemen op te lossen. Dit geldt zowel voor medewerkers van de club zelf (het kantoor, het Zuiderpark, de Aftrap) als voor de verschillende gremia rond de club (de businessclub, de vereniging HFC ADO Den Haag, de supportersverenigingen). Daarom zou het goed zijn als – in goede en in slechte tijden - op regelmatige basis (zeg 1 keer per kwartaal) de stakeholders door de leiding van de club geïnformeerd worden over het wel en wee van hun club.

Tot slot:
Met dit beleidsplan ADO Den Haag 2010-2015 hebben we een stip op de horizon gezet: over vijf seizoenen heeft ADO Den Haag structureel een plaats verworven in het linkerrijtje van de eredivisie. Nu komt het erop aan om de strategie zoals die in dit plan verwoord is, ook daadwerkelijk handen en voeten te geven met activiteiten die daaraan bijdragen. Dat zal van iedereen die bij ADO Den Haag betrokken is het nodige vragen. Maar als we er allemaal de schouders onder zetten, indachtig het ADO-lied (“ADO zet in uw krachten”), dan moet het lukken!